Où le cabinet créera-t-il réellement de la valeur demain ?

Dans le cadre de la préparation du 81ᵉ Congrès, nous avons recueilli les regards croisés des deux rapporteurs impliqués dans la thématique « [Re]inventons notre valeur » : Pierrick Chauvin et Emmanuel Lejeune. À travers leurs échanges, une conviction se dégage : la question de la valeur ne se limite plus à la qualité du travail produit. Elle interroge désormais la manière dont le cabinet rend son utilité visible, lisible et reconnue par ses clients.

Facture électronique, automatisation, intelligence artificielle, évolution des attentes clients : la production comptable reste essentielle, mais elle n’est plus toujours là où se concentre la valeur perçue. Le sujet n’est donc pas seulement de produire plus efficacement. Il devient plus stratégique : qu’est-ce qui sera réellement valorisé demain, par le client, par le marché et par le cabinet lui-même ?

Pour Pierrick Chauvin, cette réflexion s’inscrit au cœur de la Refondation : « Quand on parle de refondation, on parle de la stratégie du cabinet de manière globale». Avec l’IA et la facture électronique, ce sont l’organisation, les ressources, la relation client et le modèle économique des cabinets qui sont bouleversés. Emmanuel Lejeune le formule de manière très directe : il devient nécessaire de se demander « comment je facture désormais dans un monde changeant ».
 
Pour Emmanuel Lejeune, l’un des premiers déplacements à opérer tient à la manière dont les cabinets abordent encore la facturation. Le réflexe reste souvent lié au temps passé : si une tâche prend peu de temps, elle semble parfois moins légitime à facturer. Pourtant, c’est précisément ce raisonnement que les transformations en cours viennent interroger.

Il l’illustre avec une situation très concrète : un confrère lui explique qu’une intervention ne lui a pas pris de temps, et qu’il ne souhaite donc pas la facturer. Sa réponse est sans détour : « L’approche ne me semble pas pertinente. Ce n’est pas une question de temps, c’est : qu’est-ce qu’est prêt à payer le client parce qu’on lui enlève une épine du pied ? »

Cette phrase résume le changement de regard à opérer. La valeur ne se mesure pas uniquement à l’effort fourni par le cabinet. Elle se mesure aussi à l’utilité perçue par le client : le problème résolu, la décision éclairée, le risque évité, le temps gagné.

Or, dans de nombreux cabinets, le modèle historique reste encore largement structuré autour du temps passé ou du temps estimé. Pierrick Chauvin le résume simplement : « Tout le monde quasiment vend du temps aujourd’hui. » Même lorsque le cabinet fonctionne au forfait, la logique sous-jacente reste souvent celle d’une estimation du temps nécessaire au traitement du dossier.

Ce modèle entre aujourd’hui en tension avec l’automatisation progressive de la production. Plus les outils fluidifient les flux, plus certaines tâches deviennent rapides, voire invisibles pour le client. Mais côté cabinet, cette automatisation à un coût non négligeable avec une augmentation significative des coûts informatiques. Le paradoxe est alors évident : si le cabinet reste attaché à une facturation fondée sur le temps, plus il devient efficace, plus il risque de fragiliser sa capacité à valoriser son travail.

Comme le souligne Emmanuel Lejeune, « meilleur on est, plus on est performant, moins on passe d’heures et moins on va facturer ? ». Le sujet n’est donc pas de facturer davantage sans justification. Il est de mieux relier la facturation à ce que le client reconnaît réellement comme utile.
 
Si la valeur doit être mieux facturée, elle doit aussi être mieux perçue. C’est l’un des points forts développés par Pierrick Chauvin : une grande partie du travail du cabinet reste invisible aux yeux du client. Et ce qui n’est pas visible est souvent moins reconnu.

Il le formule avec une image très parlante : « Comme la Reine d’Angleterre disait “I have to be seen to be believed”, on ne nous croit que quand on nous voit ». Lorsque le client ne voit pas le travail réalisé, il peut avoir l’impression que les équipes appuient simplement sur des boutons, que les outils produisent automatiquement les livrables, et que le coût demandé est difficile à comprendre.

À l’inverse, lorsqu’il voit le cabinet à l’œuvre, lorsqu’il échange avec les équipes, lorsqu’il mesure le raisonnement, l’analyse, les vérifications ou les conseils formulés, sa perception change. La valeur ne tient pas seulement au résultat final. Elle tient aussi à la compréhension du chemin qui permet d’y arriver.

Cette visibilité devient d’autant plus importante que les outils donnent l’impression d’une production plus simple. La facture électronique, l’automatisation et l’IA accélèrent certains traitements. Mais elles ne suppriment pas le besoin de fiabiliser, d’interpréter, de contextualiser et d’accompagner.

Sur certaines tâches, notamment la saisie ou les opérations standardisées, le client voit peu de valeur. En revanche, lorsqu’un expert-comptable s’assoit à côté de lui, l’aide à construire un business plan, l’accompagne dans une décision ou optimise une situation, la valeur devient beaucoup plus tangible.

Emmanuel Lejeune rejoint cette idée lorsqu’il rappelle que le travail du cabinet est souvent difficile à percevoir, car il se fait à distance du client. Le client ne voit ni les heures passées, ni les arbitrages réalisés, ni les efforts d’organisation nécessaires pour produire un résultat fiable.

Demain, il ne suffira donc plus de produire de la valeur. Il faudra aussi la rendre compréhensible. Cela suppose de mieux expliquer ce qui est fait, de structurer les offres, de rendre les missions plus lisibles et de créer des moments où le client perçoit clairement l’utilité du cabinet.
 

Réinventer la valeur : des arbitrages très concrets pour les cabinets

Derrière cette réflexion sur la valeur perçue, les rapporteurs pointent une transformation plus large du modèle économique. La valeur ne disparaît pas avec l’automatisation. Elle se déplace. Et ce déplacement appelle des choix très concrets.

Pierrick Chauvin distingue deux mouvements : « Il y a deux déplacements de la valeur :  une verticale et une horizontale ».  Le premier concerne la manière dont certaines tâches de production perdent en valeur perçue, tandis que les profils capables d’analyse, de conseil, de supervision et de relation client doivent être davantage valorisés. Le second tient à la place croissante des outils, des logiciels et de l’IA, qui captent une partie de la valeur créée dans l’écosystème du cabinet.

Emmanuel Lejeune alerte, lui aussi, sur le risque d’un modèle qui ne serait pas réinterrogé. Avec l’automatisation, certains honoraires liés à la production pourraient diminuer. Si le cabinet ne facture rien d’autre, ou ne rend pas visible ce qu’il apporte autrement, l’équilibre économique peut se fragiliser. Il souligne ainsi la nécessité de « revoir cette facturation », car si les honoraires baissent sans que d’autres missions soient valorisées, la rentabilité risque d’être mise à mal.

C’est précisément ce que les ateliers de l’axe « [Re]inventons notre valeur » permettront d’explorer car ces sujets touchent directement à la capacité du cabinet à rendre sa valeur plus lisible, mieux reconnue et mieux valorisée. Ils invitent chaque dirigeant à se poser une question simple, mais structurante : qu’est-ce que mon cabinet apporte réellement demain, et comment cette valeur est-elle comprise, organisée et facturée ?

Le cabinet ne perd pas sa valeur parce que la production s’automatise. Il risque de la perdre s’il ne la rend pas visible, lisible et facturable.

C’est cette réflexion que les rapporteurs souhaitent ouvrir au 81ᵉ Congrès : non pas pour opposer ancien et nouveau modèle, mais pour aider chaque cabinet à identifier où se créera réellement sa valeur demain. 

Pour approfondir ces enjeux, rendez-vous au 81^e Congrès !